Buchempfehlung zum Jahresende

Christian Geyer. Niklas Luhmann. Die Knappheit der Zeit und die Vordringlichkeit des Befristeten.

Springer VS. 2016. 80S.

Das Gefühl der Zeitknappheit ken­nen ja fast alle, gera­de auch zum Jahresende, wenn Weihnachten wie­der „ganz plötz­lich“ vor der Tür steht. Daher emp­feh­len wir, als Weihnachtsgeschenk oder für das eige­ne Lesevergnügen zwi­schen den Jahren, das neue Buch von Christian Geyer: Niklas Luhmann. Die Knappheit der Zeit und die und die Vordringlichkeit des Befristeten.

Kühl u. Muster - Organisationen gestaltenViel zu häu­fig hören wir Plattitüden zum Thema Zeit: Die Zeit ist knapp, Alles wird schnel­ler, die Möglichkeiten sind unend­lich, wir sind Opfer der Beschleunigung und Vieles mehr. Welche Wohltat da wie­der auf Niklas Luhmann zurück­grei­fen zu kön­nen. Ein Aufsatz von Luhmann über Zeit als Medium der Kontingenzbewätigung, von 1971 ergänzt von Christian Geyer über das ent­grenz­te Leben, dem Fluch der unend­li­chen Möglichkeiten.

Und Vieles was Luhmann schreibt ist so wun­der­bar zeit­los; Zeitmangel als Statussymbol und Beweis der eige­nen Bedeutung ist ja auch heu­te noch sehr aktu­ell: „Wer zugibt, viel Zeit zu haben, dis­qua­li­fi­ziert sich selbst und schei­det aus der Gesellschaft derer, die etwas leis­ten, etwas for­dern, etwas erhal­ten kön­nen, aus“. „Termine und Fristen“ schreibt Luhmann „sind insti­tu­tio­na­li­sier­te Ausreden. Durch Berufung auf einen Termin kann man sich neu­en Engagements für den glei­chen Zeitraum ent­zie­hen.“

Was Fristen hat, rea­li­siert sich, was kei­ne hat, bleibt auf der Strecke. Noch bedenk­li­cher; was Termine hat und des­halb schein­bar erle­digt wer­den muss, gewinnt irgend­wann an Bedeutung und so erscheint uns man­ches plötz­lich nicht mehr wich­tig, nur weil es nicht dring­lich ist.

So hat der Termindruck Einfluss auf den Wert. Luhmanns Überlegungen als Ausgangspunkt wäh­lend, streift Geyer anschlie­ßend mun­ter vie­le Themen und Probleme unse­rer Zeit. Handlungsentscheidung unter Unsicherheit, über­zo­ge­ne Erwartungen an das, was alles sein kann und dann am Ende zu Nichthandeln ver­führt. Über Entgrenzung und Entfremdung, die bei­spiels­wei­se zu sol­chen Phänomenen führt, dass sich mache Personalgesuche heu­te wie Stellenbeschreibungen für Borderline-Existenzen lesen und Vieles mehr. Immer rund um die Frage: Was ist mög­lich, wenn alles mög­lich ist und wenn wir alles erwar­ten. Und ohne kul­tur­pes­si­mis­tisch erschei­nen zu wol­len, kommt einem dann das Setzen von Fristen und das Akzeptieren von „Begrenzen“ als ver­lo­cken­der Gedanke vor. Im Sinne Luhmanns und Geyers heißt das aber auch, nicht jede Frist und Begrenzung, son­dern Stellung zu neh­men zu den Befristungen und Möglichkeiten die wir haben. Es ist eben doch nichts alles mög­lich… aber wir ent­schei­den, was mög­lich ist.

Marion Schenk 2017

Ich tei­le die Ansicht, dass intel­lek­tu­el­le Unterforderung von Entscheider*innen in kom­ple­xen Märkten und Welten nicht gera­de sinn­voll erschei­nen. Das Buch lädt dazu ein, kri­tisch über zweck­ra­tio­na­les Denken nach­zu­den­ken. Es sieht — um das Ende vor­weg­zu­neh­men — das Management als „Dilemmaentfaltungsinstanz“. Da gibt es kei­ne ein­deu­ti­gen und tri­via­len Lösungen. Eine mög­li­che „Funktion“ zweck­ra­tio­na­len Denkens in Unternehmen: Das Organisieren und Gestalten in Organisationen scheint bere­chen­bar und angst­frei­er zu bewäl­ti­gen. Das ist kei­ne neue Erkenntnis, aber hier noch ein­mal prä­gnant zusam­men­ge­fasst:

  • Zweckrationalität beim Top-Management bedeu­tet „ich habe einen Plan“ und führt zu Angstreduktion.
  • Gegenüber den Mitarbeitenden heißt das dann: „Macht euch kei­ne Sorgen, wir — das Management — haben einen Plan“
  • Die Berater*innen ver­spre­chen dem Top-Management: „Macht euch kei­ne Sogen, wir haben einen Plan (Expertenberatung) oder wir machen gemein­sam einen Plan (Organisationsberatung)“

Bei der Arbeit mit und in Firmen unter­lie­gen wir immer wie­der der zweck­ra­tio­na­len Illusion. Wir zeich­nen Zukunftsbilder und Visionen, die ver­meint­lich weni­ger „irra­tio­nal“ sind als die gegen­wär­ti­gen Zustände in der Organisation. Dabei wird sug­ge­riert, der Prozess dahin könn­te gestal­tet und die­ser „ratio­na­le­re“ Zustand der Organisation kön­ne erreicht wer­den. Kühl und Muster nen­nen das Ästhetisierung der Organisationszukünfte.

Welches Top-Management möch­te schon für die Begleitung eines Prozesses bezah­len, der von einem nicht-ratio­na­len, wider­sprüch­li­chen Zustand in einen ande­ren nicht-ratio­na­len mit Dilemmata behaf­te­ten Zustand führt?

„Im Verlauf sol­cher zweck­ra­tio­nal geplan­ter Veränderungsprojekte wird schnell deut­lich, wie sich die Idee oder Strategie abnutzt und an Attraktivität ver­liert. Je kon­kre­ter ein Masterplan in die Realität umge­setzt wird, des­to deut­li­cher wird, dass die­ses Konzept ähn­li­che Widersprüchlichkeiten birgt, wie alle ande­ren vor­her bekann­ten Organisationskonzepte auch.“

Dabei ist es gut, sich wie­der dar­an zu erin­nern: Wenn wir Organisationen als Systeme ver­ste­hen, dann sind die­se von Paradoxien gekenn­zeich­net. Das heißt aber auch, dass das System nach einem Veränderungsprozess erneut Widersprüche und Paradoxien ent­hält. Veränderungspläne und die beschrie­be­ne Zukunft sehen viel­leicht gut aus, je mehr sie umge­setzt wer­den, des­to sicht­ba­rer wer­den die Lücken und Widersprüche. Das ästhe­ti­sche Zielbild ver­liert an Glanz, der Lack blät­tert ab, Enttäuschung ist vor­pro­gram­miert und wird dann „Widerstand gegen Veränderung“ genannt.

Gibt es aus­ser Kritik an der herr­schen­den Praxis auch Hilfreiches für die Zukunft? Die Einladung besteht dar­in, die Latenzen der Organisation in den Blick zu neh­men, Beobachtungs-Latenzen und Blinde Flecken in den Fokus zu rücken. Was kann nicht gese­hen wer­den? Was kann nicht ange­spro­chen wer­den, weil es kei­ne Kommunikationsroutine dafür gibt oder weil es nicht oppor­tun ist, das zu tun? Hilfreiche Fragen, die sich anschlie­ßen und an den Entscheidungsprämissen von Organisationen anset­zen:

  • Lassen sich Programme ändern, wenn ja wel­che?
  • Lassen sich Kommunikationswege ändern? Wenn ja wie?
  • Wo ist es mög­lich Einstellungen, Versetzungen, Entlassungen mög­lich zu machen, die dazu füh­ren, dass der Typus von Entscheidungen ver­än­dert wird?

Dort zei­gen sich mobi­le oder immo­bi­le Strukturmerkmale und bie­ten Stellschrauben, an denen­an­ge­setzt wer­den kann.

Und es fin­det sich noch ein Plädoyer für etwas mehr Gelassenheit und gegen einen falsch ver­stan­de­nen „ganz­heit­li­chen Gestaltungsanspruch“:

„Niklas Luhmann spricht davon, dass es nur ein ein­zi­ges unaus­weich­li­ches „Organisationsgesetz“ gibt: Es kann in einer Organisation nicht alles gleich­zei­tig ver­än­dert wer­den! Die Organisation wür­de sich völ­lig über­neh­men, wenn sie ver­su­chen wür­de, an allen Stellschrauben gleich­zei­tig zu dre­hen. Sie wür­de Gefahr lau­fen, sich kaum wie­der­zu­ken­nen und ange­sichts die­ser Gefahr ver­mut­lich in eine Schockstarre ver­fal­len.“

Fazit: Ein klei­nes und fei­nes Buch, gehalt­voll und por­ti­ons­wei­se zu genie­ßen.

Marion Schenk, September 2018

Mehr über die Möglichkeiten von Organisationsveränderung kön­nen Sie auch in unse­ren viel­sei­ti­gen Veranstaltungen erfah­ren. Hier fin­den Sie eine Übersicht über die nächs­ten Veranstaltungen.

Sebastian Jasper