Ambiguitätstoleranz II

Ein wichtiges Konzept

Wie schon in unse­rem letz­ten Beitrag soll es auch hier wie­der um das Konzept der Ambiguitätstoleranz gehen, das im Kontext von Führung und Beratung so aktu­ell ist wie sel­ten zuvor. Ambiguitätstolerant zu sein bedeu­tet, mit Mehrdeutigkeit umge­hen zu kön­nen und die­ser im bes­ten Falle posi­tiv zu begeg­nen.

Das Psychologische Wörterbuch Dorsch defi­niert Ambiguitätstoleranz als „… die Fähigkeit, ande­re Meinungen und Sichtweisen zu akzep­tie­ren, sowie Mehrdeutigkeiten und Widersprüche in Situationen und Handlungsweisen zu ertra­gen, ohne sich unwohl zu füh­len oder aggres­siv zu reagie­ren.“

Ist die Konfrontation mit Mehrdeutigkeit, Unsicherheit bis hin zu ver­meint­li­chen Widersprüchen nicht das, was uns bei der Arbeit in und mit Systemen immer begeg­net? Denn jede Organisation muss Paradoxien und Widersprüche bewäl­ti­gen. In unse­rer aktu­el­len Situation sind wir mit Uneindeutigkeit kon­fron­tiert, mit ver­meint­lich wider­sprüch­li­chen Aussagen und Empfehlungen, die es sowohl per­sön­lich als auch im Organisationsalltag aus­zu­hal­ten und abzu­wä­gen gilt, ohne zu vor­schnell Komplexität zu redu­zie­ren und in die ein oder ande­re Richtung zu ten­die­ren.

Die Anforderungen, die bei­spiels­wei­se der Vertrieb an Strukturen und Spielregeln hat, ste­hen im Widerspruch zu den Wünschen der Verwaltung. Was für das obers­te Management Sinn macht, erschließt sich für die Teammitglieder oft gar nicht. Der Wunsch nach Struktur und kla­ren Prozessen steht im Gegensatz zum Bedürfnis ein­zel­ner nach Individualität und Einzelfall-ent­schei­dun­gen. Je nach Blickwinkel und Perspektive folgt man der einen oder der ande­ren Argumentationskette. Die Aufgabe der Führung ist es nicht, die Widersprüche auf­zu­lö­sen, denn von die­sen lebt die Organisation letzt­lich. Gelingende Führung bedeu­tet, die Paradoxien zu akzep­tie­ren und den­noch hand­lungs­fä­hig zu blei­ben. Ein Konzept aus der Psychologie, das sich sehr frucht­bar im Kontext eines sys­te­mi­schen Führungsverständnisses nut­zen lässt. Gleichzeitig for­dert ein sys­te­mi­sches Verständnis von Organisationen und Führung die indi­vi­du­el­le Ambiguität des/der Einzelnen her­aus.

Mehrdeutigkeiten

Sogenannte Vexierbilder sind ein schö­nes Symbol für Mehrdeutigkeit.

Der ers­te Blick zeigt ein ein­deu­ti­ges Bild und je mehr Zeit man sich nimmt, eine ande­re Perspektive sucht, um so mehr­deu­ti­ger wird es. Sich ein­las­sen heißt somit, erst­mal Sicherheit zu ver­lie­ren. Aber das Zeitnehmen heißt auch, einen wei­te­ren Blick auf die Welt zu bekom­men. Wer führt, soll­te sich die­se Zeit neh­men und den Mut haben, sich auf Unsicherheit ein­zu­las­sen.

Es geht also um mehr als Ambiguitäts-Toleranz, es geht dar­um, das, was wir zu wis­sen glau­ben, aktiv zu hin­ter­fra­gen.

Das JA zur Ambiguität führt unweigerlich zur Paradoxie

„Nur die Fragen, die prin­zi­pi­ell unent­scheid­bar sind, kön­nen wir ent­schei­den“. Dieses inzwi­schen vie­len bekann­te Zitat von Heinz von Förster weist dar­auf hin, dass in der Regel gera­de dann, wenn es um wirk­li­che Entscheidungen geht, kei­ne abso­lu­ten und ein­deu­ti­gen Fakten vor­lie­gen. Wir glau­ben oft, wenn genug Zahlen und Daten gesam­melt sind, ergä­be sich schon die rich­ti­ge Entscheidung. Die Erfahrung zeigt: im Führungsalltag geht es dar­um, gera­de dann zu ent­schei­den, wenn nicht klar ist, was die RICHTIGE Entscheidung ist.

Eine hohe Ambiguitätstoleranz wird mit Kreativität, Neugierde, Flexibilität, Spontaneität, posi­ti­ver Reaktion auf Unerwartetes und kon­struk­ti­vem Umgang mit inter­kul­tu­rel­len Situationen ver­bun­den. Moderne Führung defi­niert sich durch sol­che Qualitäten eben­so wie durch die Fähigkeit, die Perspektive zu wech­seln und Diversität zu mana­gen.

Das Lernen von Ambiguitätstoleranz fin­det sinn­vol­ler­wei­se nicht nur auf der Ebene der ein­zel­nen Personen statt, son­dern die gan­ze Organisation soll­te dazu befä­higt wer­den. Auf der Personenebene kann das hei­ßen

  • Fragen zu stel­len, um Unterschiede zu ver­ste­hen.
  • aktiv zuzu­hö­ren und weni­ger zu argu­men­tie­ren.
  • frem­de Meinungen zu suchen, nicht nur Bestätigung.
  • das eige­ne Team divers gestal­ten, auch wenn die Zusammenarbeit dadurch erst ein­mal anstren­gend wird.
  • den Mut zu Neuem und zu Fehlern zu haben. Denn Führung heißt immer auch Risiken ein­zu­ge­hen. „Macht mehr Fehler und macht sie schnel­ler, denn wor­aus sonst wollt ihr ler­nen?“ sag­te dazu schon Tom Peters in den 80ern.

Das heißt auch, die Organisation als System zu ver­ste­hen, raus­zu­kom­men aus dem Silo-Denken ein­zel­ner Abteilungen und Bereichsegoismen nicht zu akzep­tie­ren, tea­m­über­grei­fen­des Arbeiten zu för­dern und das Teamverständnis auf der Managementebene zu stär­ken.

Marion Schenk